Equipos

Víctor Maldonado C.
victormaldonadoc@gmail.com

Abundan los trabajos y proposiciones alrededor del esfuerzo que deben hacer las organizaciones para constituir equipos de alto desempeño. Hay de todo, desde manuales de autoayuda hasta representaciones analógicas extraídas de hazañas deportivas, e incluso de algo tan tenebroso como puede serlo una guerra. En cualquier caso, no hay que olvidar un dato esencial que, entre otros, nos lo recuerdan Troy W. Mumford y Marifran Mattson cuando afirmaron que estos son una representación de los sistemas sociales para la organización del trabajo.
Son las viejas unidades sociales que advertía Max Weber en las definiciones pioneras de las organizaciones burocráticas. Y como tales, exigen un conjunto de requisitos y tendrán un set de resultados, dependiendo del tipo de trabajo que se les encomiende, del tiempo que tengan para hacerlo y del monto de delegación con el que cuenten.
A algunos equipos se les concede más autonomía y otros están más controlados. Mumford y Mattson inventariaron cuatro tipos que se mueven en un continuo que va desde los más dirigidos en un extremo hasta los más independientes en el otro. Habrá equipos tutelados cuando los individuos son responsables únicamente por la ejecución del trabajo, pero carecen de poder de decisión sobre las metas planteadas y los procesos que deben seguir para lograrlas. En este caso el papel del líder es determinante.
El segundo tipo se conoce como equipos autónomos porque tienen la posibilidad de tomar decisiones sobre cómo acometer la tarea y cómo distribuirla entre los miembros. Tienen una fuerte identidad colectiva, pero no pueden decidir lo que tienen que hacer, sino cómo pueden hacerlo.
El tercero son los denominados equipos auto-gerenciados. En estos casos, tienen a su cargo la toma de decisiones sobre cómo encarar el trabajo y sus procesos, y también sobre la determinación de los criterios para su propia composición. Sus miembros deciden cuáles son los deberes, los criterios de selección y los de evaluación y reconocimiento.
Finalmente, hay un tipo que representa el más alto grado de autonomía posible. Mumford y Mattson los llaman equipos auto-conducidos, porque tienen control absoluto sobre todos los aspectos del trabajo, la composición del equipo y su finalidad.
Son sus miembros los que definen sus funciones, determinan qué tipo de trabajo hacer, cómo hacerlo, y por lo tanto, tienen la capacidad de definir sus propósitos sin intervención externa.
Los autores señalan que el tipo de equipo dependerá del tipo de tarea. Y la sinergia será mayor cuanto más creatividad requiera el tipo de responsabilidad que se le haya encomendado. No es lo mismo el trabajo rutinario y estandarizado de una empresa manufacturera que la necesidad de negociar y resolver diferencias o tomar decisiones. Sin embargo queda pendiente todo aquello referido a la dimensión social de los equipos. La gerencia que quiera fomentar el sentido de equipo debe promover principios proclives a su práctica como tolerancia, asertividad, comunicación, responsabilidad, productividad, separación de espacios, tiempos y contextos para que haya diferencia entre la integración profesional y las relaciones personales.
Deben celebrar los éxitos, comprender los fracasos, e impulsar una gran resiliencia en todos los integrantes. Como las experiencias sociales son acumulativas, será responsabilidad del líder comprender que a cada tarea corresponde un tipo de equipo, y que la experiencia puede permitirle ceder progresivamente espacios mayores de libertad de acción. Probablemente en esa trayectoria pueda conseguir las razones y los ejemplos más poderosos para fomentar el fortalecimiento de la cultura no autoritaria que se expresa de la mejor forma en los equipos de trabajo.