Controlando conductas
Víctor Maldonado C.
victormaldonadoc@gmail.com
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Nos guste o no, lo que hacen directivos, gerentes y administradores es intentar lidiar con problemas de conducta de los que están a su cargo. En resumen, tal y como lo plantean Fred Luthans y Robert Kreitner (1979) "muchos de quienes participan en las organizaciones, no se conducen de un modo compatible con el alcance eficiente de las metas de administración y organización". ¿Qué hacer? ¿Cómo hacer?
Lo elemental sería tener a mano algunos conceptos que nos permitan saber de qué estamos hablando. Comencemos por conducta o comportamiento. Como tal deberíamos entender todas aquellas acciones o reacciones del sujeto a los estímulos de su medio ambiente. B. F. Skinner (1904-1990) laureado psicólogo norteamericano, propuso al respecto una distinción que nos va a resultar esencial a la hora de comprender ciertos resultados organizacionales. Hay dos tipos de conductas: las innatas que él llamó respondientes, y las aprendidas u operantes. Pues bien, todas las conductas organizacionales son aprendidas. Todas ellas por lo tanto pueden manipularse para estimular su ocurrencia o provocar su desaparición. Al concentrarnos en las conductas estamos dejando de lado el plano de las intenciones causales (lo motivacional) para trabajar únicamente la dimensión de las realizaciones medibles y apreciables.
Una segunda premisa que se debe tener en cuenta es que toda conducta organizacional es una función de sus consecuencias. El empleado ve a la organización como fuente de muchos resultados, algunos de ellos convenientes y otros indeseables. Dinero, seguridad, reconocimiento, respaldo social, sanciones formales e informales, reprimendas y despidos, son parte de una lista inconclusa que se nos propone para tratar de demostrar que cualquiera de ellos será una respuesta al tipo de conducta que nosotros exhibamos. Un buen desempeño se emparejará con mayor prestigio y mejores retribuciones, y el desapego reiterado a las labores provocará exactamente todo lo contrario. Y a los efectos de las metas organizacionales, no importan demasiado las razones por las que ocurren unas u otras. No es relevante si la gente lo hace por convicción o por responsabilidad, por amores o por odios, siempre y cuando el comportamiento de los trabajadores posibilite resultados que sean apreciables.
Aunque resulte interesante indagar sobre las causas de las conductas y escarbar en temas de alta factura ética (que siempre se centran en el plano de las intenciones), lo que recomiendan Luthans y Kreitner es concentrarse en la calidad y capacidad de los controles. "La palabra clave es controles y no causas". Para ello las empresas deben proponer explícitamente un conjunto consistente de sugerencias conductuales que tengan consecuencias claramente discernibles. Que no sea lo mismo demostrar un proceder que su contrario. Las sugerencias representan condiciones ambientales o estímulos específicos: conductas de los supervisores, los compañeros de trabajo y los subordinados, así como objetos físicos, reglas, informaciones, comunicaciones formales e informales, normas y procedimientos, tecnología e incentivos. Todos ellos operan como proponentes de una determinada actuación que asegura una recompensa o un castigo. Nadie es adivino, y para que este esquema funcione las reglas de lo que puede ser, debe o no debe ser, tienen que estar perfectamente claras. La moraleja es simple: La impunidad es el peor ambiente posible para las organizaciones que quieran alcanzar el éxito.
victor.maldonadoc@hushmail.com
victormaldonadoc@gmail.com
http://blogs.noticierodigital.com/maldonado
Lo elemental sería tener a mano algunos conceptos que nos permitan saber de qué estamos hablando. Comencemos por conducta o comportamiento. Como tal deberíamos entender todas aquellas acciones o reacciones del sujeto a los estímulos de su medio ambiente. B. F. Skinner (1904-1990) laureado psicólogo norteamericano, propuso al respecto una distinción que nos va a resultar esencial a la hora de comprender ciertos resultados organizacionales. Hay dos tipos de conductas: las innatas que él llamó respondientes, y las aprendidas u operantes. Pues bien, todas las conductas organizacionales son aprendidas. Todas ellas por lo tanto pueden manipularse para estimular su ocurrencia o provocar su desaparición. Al concentrarnos en las conductas estamos dejando de lado el plano de las intenciones causales (lo motivacional) para trabajar únicamente la dimensión de las realizaciones medibles y apreciables.
Una segunda premisa que se debe tener en cuenta es que toda conducta organizacional es una función de sus consecuencias. El empleado ve a la organización como fuente de muchos resultados, algunos de ellos convenientes y otros indeseables. Dinero, seguridad, reconocimiento, respaldo social, sanciones formales e informales, reprimendas y despidos, son parte de una lista inconclusa que se nos propone para tratar de demostrar que cualquiera de ellos será una respuesta al tipo de conducta que nosotros exhibamos. Un buen desempeño se emparejará con mayor prestigio y mejores retribuciones, y el desapego reiterado a las labores provocará exactamente todo lo contrario. Y a los efectos de las metas organizacionales, no importan demasiado las razones por las que ocurren unas u otras. No es relevante si la gente lo hace por convicción o por responsabilidad, por amores o por odios, siempre y cuando el comportamiento de los trabajadores posibilite resultados que sean apreciables.
Aunque resulte interesante indagar sobre las causas de las conductas y escarbar en temas de alta factura ética (que siempre se centran en el plano de las intenciones), lo que recomiendan Luthans y Kreitner es concentrarse en la calidad y capacidad de los controles. "La palabra clave es controles y no causas". Para ello las empresas deben proponer explícitamente un conjunto consistente de sugerencias conductuales que tengan consecuencias claramente discernibles. Que no sea lo mismo demostrar un proceder que su contrario. Las sugerencias representan condiciones ambientales o estímulos específicos: conductas de los supervisores, los compañeros de trabajo y los subordinados, así como objetos físicos, reglas, informaciones, comunicaciones formales e informales, normas y procedimientos, tecnología e incentivos. Todos ellos operan como proponentes de una determinada actuación que asegura una recompensa o un castigo. Nadie es adivino, y para que este esquema funcione las reglas de lo que puede ser, debe o no debe ser, tienen que estar perfectamente claras. La moraleja es simple: La impunidad es el peor ambiente posible para las organizaciones que quieran alcanzar el éxito.
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