Las cuatro claves del cambio conductual
Víctor Maldonado C.
victormaldonadoc@gmail.com
victormaldonadoc@gmail.com
"Concededme la felicidad, y volveré a ser virtuoso"
El monstruo de Frankestein
Nada más impresionante que esa súplica inconcebible de amar al producto monstruoso de nuestra creación. De eso trata el clásico gótico escrito por una joven de veintinueve años, reputada intelectual y escritora inglesa, cuyo nombre fue Mary Shelley, y tal vez por eso, ha pasado a la historia de la literatura como una obra magistral. Vale la pena leerla, y no quedarse con las impresiones que nos producen las versiones hollywoodenses, más interesadas en resaltar lo tenebroso que en dejar sembrada la moraleja. La lección es contundente: El trato que recibas será un resultado de tu propio proceder. Luthans y Kreitner (1979) lo postularon de la siguiente manera: "La conducta es función de las consecuencias".
Los otros esperan de nosotros un trato congruente y consistente. Nada peor que la falta de estructura o la incoherencia en la relación laboral. El que así sea dependerá de la seriedad con la que los directivos, gerentes y supervisores asuman el trato con la gente dentro de las organizaciones. Se supone que ellos tendrán a disposición un conjunto de condiciones ambientales que administrarán contingentemente. Nos referimos a los pagos de incentivos monetarios, el retiro o el fin de los afectos, un apretón de manos o una palmada en la espalda, reconocimientos públicos o privados, amenazas, ascensos, despidos, una invitación a almorzar, tomar café, delegación de mayores responsabilidades, o la concesión de mayor flexibilidad en el horario de trabajo. Todas ellas son ejemplos de la disponibilidad arbitraria de un conjunto de señales que indican cuál conducta merece reconocimiento y cuales otras la reprobación. Todas ellas refuerzan, castigan o extinguen, dependiendo del contexto.
En el artículo anterior anticipábamos que todos ellos podían reducirse a cuatro categorías estratégicas. El refuerzo positivo provoca que la conducta se incremente en razón de su reconocimiento. Favorecemos, por ejemplo, la puntualidad, si al final de un período de evaluación otorgamos un beneficio especial a aquellos que logran mantener un estándar previamente fijado. Puede ser un diploma, una cena para dos personas, dinero en efectivo, o un pin. Pero la gente sabrá que allí existe el interés en promover la ocurrencia de una conducta. El refuerzo negativo es lo contrario. Se concentran en eliminar el incentivo que favorece la ocurrencia de una conducta no deseada. Como cuando se quiere promover el balance de vida y se retira el aire acondicionado y otros conforts ambientales (incluido el estacionamiento disponible las 24 horas) a cierta hora de la noche. Si antes la cultura premiaba largas jornadas de trabajo, ahora se favorece un límite. ¿Qué se incrementa? Salidas más temprano, y por lo tanto mayor tiempo para emprender otras actividades y relaciones.
También se puede penalizar una conducta mediante castigos. Una respuesta se sanciona cuando la presentación contingente de una condición ambiental hace disminuir la frecuencia de su aparición. Recuerdo una vez que un analista le sugirió a su supervisor algunas propuestas de cambio. Por aquella época era mi alumno y estaba muy interesado en planes y programas de mejora en la institución para la que trabajaba. La respuesta de su jefe fue tajante: "No te contraté para que pienses sino para que estuvieras encadenado a tu computadora haciendo los cálculos que te corresponden". Nunca más exhibió ese tipo de iniciativas. Las acciones de este supervisor se denominan penalizadoras, por el efecto que ejercen sobre la fuerza de la respuesta del analista. La cuarta estrategia es la extinción. En esta no ocurre nada. La conducta carece de reforzamiento, simplemente se ignora, y este es el mensaje que recibe el actor organizacional: hay que ingeniar otro tipo de comportamiento que tenga mejores resultados. La indiferencia es muy poderosa a la hora de moldear el proceder de la gente, si no que lo diga el monstruo imaginado por Frankestein.
El monstruo de Frankestein
Nada más impresionante que esa súplica inconcebible de amar al producto monstruoso de nuestra creación. De eso trata el clásico gótico escrito por una joven de veintinueve años, reputada intelectual y escritora inglesa, cuyo nombre fue Mary Shelley, y tal vez por eso, ha pasado a la historia de la literatura como una obra magistral. Vale la pena leerla, y no quedarse con las impresiones que nos producen las versiones hollywoodenses, más interesadas en resaltar lo tenebroso que en dejar sembrada la moraleja. La lección es contundente: El trato que recibas será un resultado de tu propio proceder. Luthans y Kreitner (1979) lo postularon de la siguiente manera: "La conducta es función de las consecuencias".
Los otros esperan de nosotros un trato congruente y consistente. Nada peor que la falta de estructura o la incoherencia en la relación laboral. El que así sea dependerá de la seriedad con la que los directivos, gerentes y supervisores asuman el trato con la gente dentro de las organizaciones. Se supone que ellos tendrán a disposición un conjunto de condiciones ambientales que administrarán contingentemente. Nos referimos a los pagos de incentivos monetarios, el retiro o el fin de los afectos, un apretón de manos o una palmada en la espalda, reconocimientos públicos o privados, amenazas, ascensos, despidos, una invitación a almorzar, tomar café, delegación de mayores responsabilidades, o la concesión de mayor flexibilidad en el horario de trabajo. Todas ellas son ejemplos de la disponibilidad arbitraria de un conjunto de señales que indican cuál conducta merece reconocimiento y cuales otras la reprobación. Todas ellas refuerzan, castigan o extinguen, dependiendo del contexto.
En el artículo anterior anticipábamos que todos ellos podían reducirse a cuatro categorías estratégicas. El refuerzo positivo provoca que la conducta se incremente en razón de su reconocimiento. Favorecemos, por ejemplo, la puntualidad, si al final de un período de evaluación otorgamos un beneficio especial a aquellos que logran mantener un estándar previamente fijado. Puede ser un diploma, una cena para dos personas, dinero en efectivo, o un pin. Pero la gente sabrá que allí existe el interés en promover la ocurrencia de una conducta. El refuerzo negativo es lo contrario. Se concentran en eliminar el incentivo que favorece la ocurrencia de una conducta no deseada. Como cuando se quiere promover el balance de vida y se retira el aire acondicionado y otros conforts ambientales (incluido el estacionamiento disponible las 24 horas) a cierta hora de la noche. Si antes la cultura premiaba largas jornadas de trabajo, ahora se favorece un límite. ¿Qué se incrementa? Salidas más temprano, y por lo tanto mayor tiempo para emprender otras actividades y relaciones.
También se puede penalizar una conducta mediante castigos. Una respuesta se sanciona cuando la presentación contingente de una condición ambiental hace disminuir la frecuencia de su aparición. Recuerdo una vez que un analista le sugirió a su supervisor algunas propuestas de cambio. Por aquella época era mi alumno y estaba muy interesado en planes y programas de mejora en la institución para la que trabajaba. La respuesta de su jefe fue tajante: "No te contraté para que pienses sino para que estuvieras encadenado a tu computadora haciendo los cálculos que te corresponden". Nunca más exhibió ese tipo de iniciativas. Las acciones de este supervisor se denominan penalizadoras, por el efecto que ejercen sobre la fuerza de la respuesta del analista. La cuarta estrategia es la extinción. En esta no ocurre nada. La conducta carece de reforzamiento, simplemente se ignora, y este es el mensaje que recibe el actor organizacional: hay que ingeniar otro tipo de comportamiento que tenga mejores resultados. La indiferencia es muy poderosa a la hora de moldear el proceder de la gente, si no que lo diga el monstruo imaginado por Frankestein.
Comentarios
Publicar un comentario