El arte de modificar conductas

Víctor Maldonado C.
Especial para Emen
w victormaldonadoc@gmail.com

"Dales pan si quieres que
sean virtuosos"
Fedor Dostoievski
El escritor ruso puso en boca del Gran Inquisidor un grave reproche: "Pasarán siglos y la humanidad proclamará, por boca de sus sabios, que no hay crímenes y, por consiguiente, no hay pecado; que solo hay hambrientos". Duras afirmaciones que sin embargo encierran una verdad que mucho tiempo después se llegó a depurar: la respuesta del hombre siempre será contingente. Será una toma y daca cuya calidad dependerá de los incentivos y de cómo los entienda y procese. Que no es necesariamente cierto que la gente "sabe a qué atenerse" y que necesita leer apropiadamente aquello que le están exigiendo.
¿Cómo modificar un patrón de impuntualidad? o ¿cómo provocar mayor responsabilidad y orientación al logro? son algunos ejemplos de dilemas muy comunes que muchas veces tienen malas aproximaciones gerenciales.
Dostoievski criticaría a aquel que respondiera con simpleza "la gente tiene que saber lo debido. Yo no estoy aquí para educarlos". "¿No? ¿Y entonces para qué estás aquí?" Los que así piensan están involucrados y comprometidos con un pésimo concepto de libertad en el marco de una relación en la que no hay un compromiso con el crecimiento de los que están a su cargo. Sin embargo, aún habría que pensar en "cómo se puede hacer", tomando en cuenta la compleja interacción organizacional.
Así como el Gran Inquisidor especulaba que se había perdido el tiempo de los siglos al apostar al libre albedrío, algunos gerentes han asumido que las relaciones organizacionales deben transcurrir como una gran prueba de adivinación. La libertad espuria, que esta posición trae como resultado, pretende que la gente juegue a los dados cada vez que desempeña su rol organizacional.
Ambas posiciones son el mismo fatal error de no confiar en la inteligencia creadora de las personas, reduciéndolas por tanto al cepo o al silencio. La literatura organizacional apuesta a todo lo contrario. Existen estrategias generales de modificación de la conducta que pueden ser utilizadas solas o en diversas combinaciones. Son cuatro: Refuerzo positivo, Refuerzo negativo, Castigos y Extinción. Todas ellas deben ser usadas en contextos de comunicación fluida y consistente, entendiendo además que hay muchos lenguajes que se pueden y se deben utilizar, eso sí, con el cuidado de hacerlo congruentemente.
Todas esas estrategias tienen en común que definen cierta clase de consecuencias que ejercen efectos particulares sobre la frecuencia de las respuestas. Algunas de ellas intentarán una mayor ocurrencia y otras tratarán de que algunas no sucedan más. Pero todas ellas están diseñadas para producir cambios, asumiendo que los directivos y gerentes son modificadores natos de la conducta de los que están en derredor, y que toda empresa tiene la pretensión de controlar las conductas de sus miembros.
El Gran Inquisidor, así como ocurre con muchos gerentes, se dejó ganar por el pesimismo. Al guardián de la fe las propias características de su trabajo no le permitían ver otra cosa que cadenas y pan como únicos incentivos para un mundo desbordado por los débiles, viciosos, necios e indómitos. Viles, incorregiblemente viles, no le motivaban ningún otro sentimiento que un profundo desprecio.
Los gerentes son un poderoso espejo en el que se reflejan sus subordinados. Cuando se impone la decepción, todos los que se le acercan leen el descrédito en sus labios -pero también en su impostura-, provocando ese círculo vicioso que termina por hundir cualquier esfuerzo de mejora y cambios. La crítica que se le puede hacer al Gran Inquisidor es que ningún corolario es fatal. La vileza o la virtud pueden ser resultados entre los que podemos escoger dependiendo de las estrategias que usemos para modificar la conducta organizacional.